outsourcing : การจัดหาจากแหล่งภายนอก
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
Outsourcing คือ การพัฒนารูปแบบเดิมๆของการจัดการธุรกิจ โดยการจ้างหน่วยงานหรือ บริษัทภายนอกมาทำงานร่วมกัน เพื่อทำให้การดำเนินการมีความเหมาะสม และมีค่าใช้จ่ายลดลง
ทำไมต้อง Outsourcing เหตุผลที่หลายองค์กรหรือหลายบริษัทต้องเลือกการจัดหาจากภายนอก ซึ่งมี 2 ประการหลัก ได้แก่
1. การแข่งขันสูง การทำ Outsource เป็นทางเลือกหนึ่งที่ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขัน
2. การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ที่มีแรงกดดันจากภายนอกเพื่อ ต้องการคุณภาพสูง (High Quality) ทั้งสินค้าและการทำงาน ต้องการความรวดเร็ว (High Speed) ในการทำงานทุกขั้นตอนทั้งกระบวนการ ต้องการต้นทุนต่ำ (Low Cost) ทั้งสินค้าและการทำงาน
ผลประโยชน์ที่จะได้จากการ Outsourcing จากการที่หลายองค์กรหรือหลายบริษัทนำมาใช้ในการดำเนินการ มีหลายประการ ดังนี้
• Free Management time : ผู้บริหารมีเวลาที่จะไปบริหารจัดการกับองค์กรมากขึ้น การ Outsource งานบางส่วนออกไป จะช่วยให้มีเวลาในการไปทำงานด้านอื่นที่คุ้มค่ากว่า
• Reduced Staff Cost : ลดต้นทุนทางด้านบุคลากร เช่น แรงงานที่ใช้ทำงานเพียงงานเดียวแต่ ใช้คนหลายคน ถ้า Outsource ก็จะทำให้ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับพนักงาน ในแต่ละปีลดลง
• Increased Flexibility : เพิ่มความคล่องตัวในการดำเนินงาน เพราะแทนที่องค์กรหรือบริษัทจะต้องมาดูแลงานบางอย่างที่มีความถนัดน้อยกว่า การ Outsource งานในส่วนนี้ออกไปความคล่องตัวในการดำเนินงานมากขึ้น
• Cost Certainly : มีค่าใช้จ่ายที่แน่นอน ซึ่งหลักของการ Outsource ต้นทุนภายนอกต้องต่ำกว่าต้นทุนภายในบริษัท
• Reduction in Staff Management Problems : ลดปัญหาในองค์กร ในกรณีที่มีปัญหาเรื่องบุคคลในองค์กร การ Outsource จะทำให้ปัญหาระหว่างพนักงานลดลง
• Improved Consistency Service : ปรับปรุงการบริการให้ดีขึ้น ซึ่งการ Outsource อาจทำให้บริการดีขึ้นหรือไม่ก็ได้ ต้องดูจากประเภทของงานที่จะ Outsource ว่าจะตัดสินใจทำ ในงานประเภทใด
• Reduced Capital Requirement : เป็นการลดต้นทุนในการดำเนินงานโดยรวมขององค์กร
• Reduced Risk : ลดความเสี่ยง เพราะความเสี่ยงจะตกอยู่ที่บริษัทหรือผู้รับจ้าง Outsource
แหล่งอ้างอิง
กมลทิพย์ จันทรมัส. (2549) วิธีการ Outsourcing เพื่อเพิ่มกำไรให้ธุรกิจ. (การบรรยาย) 27-29 กรกฎาคม. สถาบันพัฒนา วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม.[ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://www.industry.go.th/ops/pio/nakornsrithammarat/DocLib5/9.pdf (วันที่ค้นข้อมูล : 3 มกราคม 2555)
หลักสูตรที่ 9 : วิธีการ Outsourcing เพื่อเพิ่มกำไรให้ธุรกิจ. โครงการเสริมสร้างศักยภาพพัฒนาความรู้ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม เพื่อสร้างขีดความสามารถการแข่งขันธุรกิจ จังหวัดปทุมธานี. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://www.bcm.arip.co.th/content.php?data=405105_E-Business (วันที่ค้นข้อมูล : 3 มกราคม 2555)
TQM : Total Quality Management
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
TQM (Total Quality Management) หรือ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือการบริหารคุณภาพแบบองค์รวม Feigenbaum, Arman V. กล่าวถึง TQM ว่าเป็นระบบอันทรงประสิทธิภาพที่รวบรวมความพยายามของกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรเพื่อพัฒนาคุณภาพ ธำรงรักษาคุณภาพและปรับปรุงคุณภาพ เพื่อทำให้เกิดการประหยัดมากที่สุดในการผลิตและการบริการ โดยยังคงรักษาระดับความพึงพอใจของลูกค้าได้อย่างครบถ้วน
Ahire, S. L. (1997) ให้คำนิยามว่า TQM คือ การบูรณาการหลักปรัชญาของการจัดการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
ส่วน Robert Costello ให้คำนิยามว่า “TQM คือ แนวคิดที่ต้องการภาวะผู้นำและการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องของผู้บริหารระดับสูงในกิจกรรมทั้งหลายในกระบวนการ องค์กรที่นำ TQM มาใช้ได้อย่างสัมฤทธิผลนั้นจะสังเกตเห็นได้จากการมีพนักงานที่ได้รับการฝึกและกระตุ้นให้มีสำนึกด้านคุณภาพ มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างสรรค์ ริเริ่ม ไว้วางใจซึ่งกันและกัน และทุกคนทุ่มเทให้แก่การแสวงหาคุณภาพที่ดีกว่า เพื่อบรรลุเป้าหมายสูงสุด คือ ผลิตภัณฑ์และบริการที่น่าพอใจ
แนวคิดที่สำคัญของ TQM
1. การมุ่งเน้นที่คุณภาพ (Quality Oriented) องค์กรTQM จะต้องยึดหลัก” คุณภาพ” เป็นแกนหลักในการบริหารจัดการ เป็นคุณภาพของสินค้าหรือบริการที่สร้างความพอใจให้แก่ลูกค้าได้ หรือเป็นไปตามที่ลูกค้าต้องการ การมีคุณภาพหรือไม่จึงถูกตัดสินโดย “ลูกค้าภายนอก “ เป็นหลัก ดังนั้นการมุ่งเน้นคุณภาพ ก็คือ การยึดความต้องการของลุกค้าเป็นศูนย์กลางในการบริหารและดำเนินการ (Customer Focus)
2. การปรับปรุงกระบวนการ (Process improvement) การที่จะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายนอกได้นั้น ผู้บริหารและพนักงานจะต้องจะต้องมองการทำงานการผลิต อย่างเป็นกระบวนการต่อเนื่องกันไปตั้งแต่จุดเริ่มต้นที่วัตถุดิบจนถึงจุดสุดท้ายของกระบวนการ การบริหารโดยยึดกระบวนการนี้ จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อเมื่อพนักงานแต่ละคนในกระบวนการสามารถทำงานของตนได้อย่างถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้นและถูกต้องทุกครั้งด้วย ( Right the first time and right every time) การทำงานจะต้องถูกต้องจึงต้องอาศัย “พนักงานที่มีคุณภาพ” และมีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง จึงสามารถลดความผิดพลาดและความสูญเสียต่าง ๆ ให้น้อยที่สุดหรือหมดไป
3. ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม (Total involvement) ผู้บริหารและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการดำเนินการพัฒนาและปรับปรุงสู่ “องค์กรคุณภาพ : Quality Organization” การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วม (Employee involvement) ถือว่าผู้ปฏิบัติงานจะรู้ปัญหาและสามารถปรับปรุงแก้ไขได้ดีที่สุด จึงเป็นปัจจัยสำคัญของ TQ M
องค์ประกอบที่จะทำให้ TQ M ในองค์กรประสบความสำเร็จ
Nayantara Padhi ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง ของบริษัท Indian Steel Industry ในประเทศอินเดีย และจบปริญญาเอกสาขา “The Human Dimension Of TQM” กล่าวถึงองค์ประกอบที่จะทำให้ TQ M ในองค์กรประสบความสำเร็จว่า มีดังนี้ คือ 1) Ethics : จริยธรรมของคนในองค์กร 2) Integrity : ความสมบูรณ์พร้อมขององค์กร 3) Trust : ความน่าเชื่อถือ 4) Training : การฝึกฝนพนักงาน 5) Teamwork : การสร้างทีม 6) Leadership : ภาวะผู้นำ 7) Recognition : การรับรู้การให้ความสำคัญ และ 8) Communication : การสื่อสารระหว่างคนในองค์กร
สรุปได้ว่า TQM มุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่ง TQM ใช้ระบบการวางแผนป้องกันอย่างเป็นระบบเพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาด เป็นการสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องว่าผลผลิตที่ออกมานั้นมีคุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ
แหล่งอ้างอิง
รัตนา เนื่องแก้ว. TQM : Total Quality Management การประกันคุณภาพทั่วทั้งองค์กร. : 2009- 02-10 15:32:45 [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://portal.in.th/inno-neng/pages/753/
Ahire, S. L. 1997. Management Science- Total Quality Management interfaces: An integrative framework. Interfaces 27 (6) 91-105. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management#cite_note-0
The Eight Elements Of TQM. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://www.isixsigma.com/methodology/total-quality-management-tqm
Human Resource Outsourcing : HR Outsourcing
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
เอาท์ซอร์สซิ่ง (Outsourcing) ได้รับความนิยมจากองค์กรต่าง ๆ เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะการขยายขอบข่ายงานกว้างออกไปสู่ลักษณะงานในสายอาชีพ หรือ Core Business มากยิ่งขึ้น เช่น พนักงานดูแลระบบไอทีในองค์กร วิศวกร พนักงานสำรวจตลาด เทเลมาร์เก็ตติ้ง และประชาสัมพันธ์ ฯลฯ โดยองค์กรที่ใช้บริการ เอาท์ซอร์สซิ่ง มองว่า การจ้างคนเอาท์ซอร์ส ทำให้การบริหารคน องค์กร หรือหน่วยงานมีความคล่อง เพราะทำสัญญากันเป็นรายปี ไม่มีภาระผูกพัน หากคนที่บริษัทผู้ให้บริการส่งมาไม่เป็นที่พอใจก็เปลี่ยนได้
การ outsourcing ในงานบริหารงานบุคคล ( Human Resource Outsourcing : HR Outsourcing) ก็กำลังได้รับความสนใจและถูกนำมาใช้มากขึ้นเช่นกัน เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรต่างๆ ได้เริ่มมุ่งเน้นและทุ่มเททรัพยากรที่เป็นภารกิจหลักของตนเอง ดังนั้นงานต่างๆ ที่ไม่จำเป็นต้องบริหารเองจึงถูกส่งมอบให้หน่วยงานภายนอกเข้ามาทำแทน โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานด้านสนับสนุนต่างๆ ภายในองค์กร บางองค์กรก็ต้องการประสบการณ์และความชำนาญการของบริการเอาท์ซอร์ส มาถ่ายทอดให้กับพนักงานภายในองค์กร หรือมาช่วยในงานเฉพาะด้าน หรือในโครงการพิเศษต่างๆ ขององค์กร
สำหรับรูปแบบของ HR outsourcing ในปัจจุบัน สามารถสรุปได้ดังนี้
1. การ outsource งานเฉพาะด้าน เช่น การทำ payroll, การสรรหาพนักงานเฉพาะตำแหน่งที่หายาก(recruitment agency) (ยังคงมีเจ้าหน้าที่และผู้จัดการแผนกบุคคลทำงานประจำ)
2. การ outsource งานธุรการ-บุคคลทั้งหมดให้หน่วยงานภายนอก โดยที่หน่วยงานที่รับ outsource จะส่งพนักงานเข้ามาทำงานดังกล่าวให้ภายในบริษัทเป็นครั้งๆ ไป (จะไม่มีเจ้าหน้าที่ธุรการ-บุคคลประจำฝ่ายบุคคล แต่จะมีเฉพาะผู้จัดการแผนกบุคคล)
3. การ outsource งานระดับกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยหน่วยงานที่รับ outsource จะส่งผู้เชี่ยวชาญเข้ามาจัดทำระบบ และประชุมร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อวางแผนด้าน การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นครั้งๆ ไป (จะไม่มีผู้จัดการแผนกบุคคลประจำฝ่ายบุคคล แต่จะมีเฉพาะเจ้าหน้าที่ประสานงาน)
4. การ outsource งานธุรการ-บุคคลทั้งหมดให้หน่วยงานภายนอก โดยที่หน่วยงานที่รับ outsource จะเข้ามาติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ ที่สามารถให้บริการต่างๆ แบบออนไลน์ภายในบริษัท (intranet) แก่พนักงานได้ เช่น การลา การขอเบิกสวัสดิการต่างๆ (จะไม่มีเจ้าหน้าที่ธุรการ-บุคคลประจำฝ่ายบุคคล แต่จะมีเฉพาะผู้จัดการแผนกบุคคล)
5. การ outsource งานธุรการ-บุคคลทั้งหมดให้หน่วยงานภายนอก โดยที่หน่วยงานที่รับ outsource จะเข้ามาติดตั้งโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่สามารถให้บริการต่างๆ แบบออนไลน์ แต่ระบบคอมพิวเตอร์จะติดตั้งอยู่ที่หน่วยงานที่ให้บริการ outsource (เป็นการเชื่อมต่อผ่านเครือข่าย internet) แก่พนักงานได้ เช่น การลา การขอเบิกสวัสดิการต่างๆ (จะไม่มีเจ้าหน้าที่ธุรการ-บุคคลประจำฝ่ายบุคคล แต่จะมีเฉพาะผู้จัดการแผนกบุคคล)
จะเห็นได้ว่าพัฒนาการและรูปแบบของการ outsource ในงาน การบริหารทรัพยากรบุคคล ดังกล่าวข้างต้นจะมีความหลากหลายและแตกต่างกันไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัทต่างๆ ว่าต้องการ outsource แค่ไหน ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับงบประมาณ กระบวนการทำงานภายใน ความพร้อมของบุคลากรของแต่ละองค์กร
แหล่งอ้างอิง
ปิยวัฒน์ แก้วกัณฑรัตน์ แนวโน้ม HR Outsourcing กับอนาคตของนักบริหารทรัพยากรบุคคล. ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กันยายน พ.ศ. 2548 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3723 (2923) [ออนไลน์] สืบค้นจาก : http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q3/article2005sep15p7.htm
เอาท์ซอร์สซิ่ง ระเบิดเวลาในมือ HR. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.lionjob.com/Article-CoolLinksDetail.php?CID
Strategic Management Process & Balanced Scorecard
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
ระดับปริญญาเอก สาขา การบริหารนวัตกรรมเพื่อการพัฒนา ม.ราชภัฎนครศรีธรรมราช
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ( Strategic Management Process ) และระบบการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของงานแบบสมดุล (Balanced Scorecard) เป็นรูปแบบหนึ่งของการประยุกต์ทฤษฎีมาใช้ในการบริหารงานองค์กรภาครัฐ โดยการดำเนินงาน ดังนี้
ขั้นที่ 1 นำการจัดการเชิงกลยุทธ์ และวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ มาใช้ในการกำหนดทิศทางการพัฒนาองค์กร
การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการต่อเนื่องในการกำหนดภารกิจและเป้าประสงค์ขององค์กรภายใต้บริบทของสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร การกำหนดกลวิธีที่เหมาะสม การปฏิบัติงานตามกลวิธีที่กำหนดไว้ การใช้อำนาจหน้าที่ในการควบคุมกลยุทธ์ เพื่อทำให้มั่นใจว่ากลวิธีขององค์กรที่นำมาใช้สามารถนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
กลยุทธ์ ในภาครัฐ หมายถึง ชุดของทางเลือกระยะยาวเกี่ยวกับเป้าประสงค์เชิงปฏิบัติการและนโยบายรวมทั้งแผนปฏิบัติการของแผนงานของรัฐบาลซึ่งองค์กรภาครัฐบาลกำหนดโดยคำนึงถึงปัจจัยที่สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ วัตถุประสงค์ของแผนงานที่รัฐบาลกำหนดไว้ และสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของแผนงาน
ซึ่งกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์มีขั้นตอนดังนี้ 1) วิเคราะห์สภาพแวดล้อม ( SWOT Analysis) 2) การจัดวางทิศทางขององค์กร ( กำหนด Vision Mission และ Objects) 3) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) 4) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) 5) การควบคุมกลยุทธ์ (Strategy Control)
ขั้นที่ 2 การนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ โดยใช้ Balanced Scorecard
Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และการประเมินผล โดยมุ่งมองตัวชี้วัดในสี่มิติ ซึ่งจะช่วยให้การถ่ายทอดทิศทางขององค์กร กลยุทธ์ และเป้าหมาย ลงสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังเป็นเครื่องมือสื่อสารที่ดีในการสื่อสารทั้งกลยุทธ์ และผลงานสู่พนักงานทุกระดับในองค์กร อันนำไปสู่การพัฒนาผลงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งตัวชี้วัดใน 4 มิติ (Perspectives) ได้แก่ มิติที่ 1 ประสิทธิผลตามแผนยุทธศาสตร์ มิติที่ 2 ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน มิติที่ 3 คุณภาพการให้บริการ และมิติที่ 4 การพัฒนาองค์กร
เมื่อมีการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว จึงนำ Balanced Scorecard มาใช้ในการจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ซึ่งแผนที่ทางกลยุทธ์นี้จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลของวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ภายใต้ 4 มิติดังกล่าว โดยสอดคล้องและสนับสนุนต่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์หลักขององค์กร การกำหนดตัวชี้วัด เป้าหมาย และแผนงาน โครงการ กิจกรรมของวัตถุประสงค์แต่ละประการ โดยภายหลังจากที่องค์กรได้จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์แล้ว องค์กรจะต้องขยายความของวัตถุประสงค์ตามแผนที่กลยุทธ์ออกไป เพื่อเป็นการสร้างตัวชี้วัด ข้อมูลพื้นฐาน เป้าหมาย และแผนงาน โครงการ กิจกรรม ตามแนวคิดเบื้องต้นของ Balanced Scorecard
ดังนั้น Balanced Scorecard จึงเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยงระหว่างวิสัยทัศน์กับแผนปฏิบัติการขององค์กร ก่อให้เกิดความเป็นหนึ่งเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กร ทำให้ผู้บริหารและพนักงานมีความชัดเจนในกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น อีกทั้งทำให้ทุกคนภายในองค์กรรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร และสามารถมุ่งเน้นที่จะประเมินในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
แหล่งอ้างอิง : การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ( การประยุกต์ทฤษฎีสู่การปฏิบัติ ) [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://kalai.exteen.com/20051121/entry
นวัตกรรมสำหรับการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
ระดับปริญญาเอก สาขา การบริหารนวัตกรรมเพื่อการพัฒนา ม.ราชภัฎนครศรีธรรมราช
การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) เป็นแนวคิดพื้นฐานของการบริหารจัดการภาครัฐซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงระบบต่าง ๆ ขององค์กรภาครัฐ มีแนวทางในการบริหารจัดการดังนี้ คือ 1) การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน 2) คำนึงถึงความต้องการของประชาชนเป็นหลัก 3) รัฐพึงทำบทบาทเฉพาะที่รัฐทำได้ดีเท่านั้น 4) ลดการควบคุมจากส่วนกลาง เพิ่มอิสระแก่หน่วยงาน 5) ระบบการบริหารงานที่มุ่งผลสัมฤทธิ์ 6) มีระบบสนับสนุนทางด้านบุคลากรและเทคโนโลยี 7) เน้นการแข่งขันระหว่างหน่วยงานภาครัฐกับเอกชน
ผู้ที่อยู่ในหน่วยงานภาครัฐจึงมีความจำเป็นจะต้องเร่งพัฒนาองค์กรให้มีศักยภาพ โดยการริเริ่มแนวคิดใหม่ นั่นคือ องค์กรจะต้องมีการปรับตัวทั้งทางด้านโครงสร้าง วัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร ผู้บริหารจะต้องถ่วงดุลระหว่างโครงสร้าง รูปแบบ และกระบวนการบริหารจัดการ ระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบการจูงใจและการลงโทษ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการวางแผนกลยุทธ์ของหน่วยงาน ดังนั้นรูปแบบขององค์กรภาครัฐในอนาคตจะมีลักษณะเป็นแบบราบ มีการทำงานเป็นทีม และการเชื่อมโยงแบบเครือข่าย แต่โครงสร้างดังกล่าวจะไม่คงที่ตายตัว คือ จะต้องมีความยืดหยุ่นเตรียมพร้อมรับกับการปรับเปลี่ยนแปลง และการค้นหาแนวกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่มีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา
นวัตกรรมการบริหารจัดการภาครัฐ หมายถึง แนวคิด วิธี และรูปแบบใหม่ๆ ในการจัดการองค์กร (organization development) การดำเนินงาน (work process) และการให้บริการ (service delivery) อันเป็นผลมาจากการสร้าง พัฒนา เพิ่มพูน ต่อยอด หรือประยุกต์ใช้องค์ความรู้ และแนวปฏิบัติต่างๆ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และคุณภาพของการปฏิบัติงานของหน่วยงานภาครัฐ (ก.พ.ร.)
องค์กรภาครัฐจึงต้องให้ความสำคัญกับความหลากหลายของการเรียนรู้ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จึงต้องมีการนำเครื่องมือการจัดการมาปรับใช้ในองค์กรให้เหมาะสม ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้อย่างแท้จริง โดยต้องปฏิบัติดังนี้
1. ศึกษาเครื่องมือทางการจัดการต่าง ๆ ให้เข้าใจถ่องแท้ก่อนที่จะเริ่มใช้งานเนื่องจากเครื่องมือแต่ละประเภทนั้นมีข้อดีและข้อเสีย รวมทั้งความเหมาะสมในการใช้งานที่แตกต่างกัน
2. ผู้บริหารภายในองค์กรจะต้องผู้ที่สนับสนุนและผลักดันการใช้เครื่องมือทางการจัดการต่าง ๆ ไม่ใช่อาศัยนักวิชาการหรือที่ปรึกษาข้างนอกเพียงอย่างเดียว แต่ผู้บริหารจัดมีความรู้ความเข้าใจเป็นอย่างดีและสามารถนำไปประยุทธ์ใช้กับองค์กรได้อย่างเหมาะสม
3. ในการนำเครื่องมือในการจัดการมาใช้จะต้องปรับปรุง พัฒนาเครื่องมือทางการจัดการให้มีความเหมาะสมกับองค์กรไม่ใช่ปรับองค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับเครื่องมือ
เครื่องมือการจัดการที่นิยมใช้กันมากในปัจจุบันมีมากมายประกอบด้วย Activity Based Management, Balanced Scorecard, Benchmarking , Change Management Programs, Contingency Planning , Core Competencies , Corporate Code of Ethic, Corporate Venturing , Customer Relationship Management, Customer Segmentation, Customer Surveys , Downsizing Economics , Value-Added Analysis , Growth Strategies, Knowledge Management , Merger Integration Teams Mission and Vision Statement Outsourcing, Pay-for-Performance Reengineering, Stock Buybacks , Strategic Alliances , Strategic Planning , Supply Chain Integration , Total Quality Management ( TQM , New Pubic Management ( NPM ) , Good governance , Results Based Management (RBM ), Learning organization
ซึ่งในการบริหารองค์กรภาครัฐแนวใหม่นั้นจะต้องมีกระบวนการบริหารจัดการอย่างเป็นขั้นตอน และแต่ละขั้นตอนนั้นจะมีการนำเครื่องมือทางการจัดการข้างต้นมาใช้ เพื่อให้การบริหารประสบความสำเร็จตามเป้าหมายตามที่ตั้งไว้
แหล่งอ้างอิง
ศูนย์นวัตกรรมเพื่อการพัฒนาระบบราชการไทย. ความหมายของนวัตกรรมการบริหารจัดการภาครัฐ. สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.opdc.go.th/psic/main.php?url=content&gp=1&mn=3
การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ( การประยุกต์ทฤษฎีสู่การปฏิบัติ ) [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://kalai.exteen.com/20051121/entry
นวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศ : ความสำคัญต่อการจัดการศึกษา
ผู้เขียนบทความ ธิดารัตน์ เทพรัตน์
ระดับปริญญาเอก สาขา การบริหารนวัตกรรมเพื่อการพัฒนา ม.ราชภัฎนครศรีธรรมราช
“นวัตกรรม” คืออะไร มีผู้ให้ความหมายของคำว่า “นวัตกรรม” ไว้หลายความหมาย มีทั้งส่วนที่เหมือนกันและส่วนที่มีความหลากหลายออกไป ล้วนแล้วแต่น่าสนใจ เช่น
Innovation is The act of introducing something new” เป็นการสร้างสิ่งใหม่ หรือการทำให้แตกต่างจากคนอื่นโดยอาศัยการเปลี่ยนแปลงมาสร้างให้เป็นโอกาส มีความชัดเจน มุ่งเน้นถึงการพัฒนา และที่สำคัญคือต้องมีการลงมือกระทำ (Peter Drucker )
“นวัตกรรม” เป็นการนำวิธีการใหม่ๆ มา ปฏิบัติ หลังจากได้ผ่านการทดลอง หรือได้รับการพัฒนามาเป็นขั้นๆ แล้ว โดยเริ่มมาตั้งแต่การคิดค้น (Invention) การพัฒนา (Development) ซึ่งอาจมีการทดลองปฏิบัติก่อน(Pilot project) แล้วจึงนำไปปฏิบัติจริง ซึ่งแตกต่างไปจากการปฏิบัติเดิมที่เคยปฏิบัติมา ทอมัส ฮิวช์ (Thomas Hughes, 1971)
“นวัตกรรม” เป็นแนวความคิด การปฏิบัติ หรือสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยมีใช้มาก่อนหรือเป็นการพัฒนาดัดแปลงจากของเดิมที่มีอยู่แล้วให้ทันสมัยและใช้ได้ผลดียิ่งขึ้น เมื่อนำนวัตกรรมมาใช้จะช่วยให้การทำงานนั้นได้ผลดีมีประสิทธิ ภาพและประสิทธิผลสูงกว่าเดิม ทั้งยังช่วยประหยัดเวลาและแรงงานได้ด้วย (กิดานันท์ มลิทอง, 2540 : 245)
” นวัตกรรม ” หมายถึง แนวคิดและวิธีการใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ เพื่อส่งเสริมให้กิจกรรมที่เกี่ยวข้องมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น คณะกรรมการการอุดมศึกษา (2547)
ส่วนคำว่า “เทคโนโลยีสารสนเทศ” หมายถึงอะไรนั้น มีผู้ให้ความหมายไว้หลากหลายเช่นกัน
เทคโนโลยีสารสนเทศ หมายถึง เทคโนโลยีที่ใช้จัดการสารสนเทศ เป็นเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การรวบรวมการจัดเก็บข้อมูล การประมวลผล การพิมพ์ การสร้างรายงาน การสื่อสารข้อมูล ฯลฯ เทคโนโลยีสารสนเทศจะรวมไปถึงเทคโนโลยีที่ทำให้เกิดระบบการให้บริการ การใช้ และการดูแลข้อมูล ( http://web.ku.ac.th/schoolnet/snet1/network/it/index.html)
เทคโนโลยีสารสนเทศ ( Information technology หรือ IT) หมายถึง เทคโนโลยีสำหรับการประมวลผลสารสนเทศ ซึ่งครอบคลุมถึงการรับ-ส่ง การแปลง การจัดเก็บ การประมวลผล และการค้นคืนสารสนเทศ ในการประยุกต์ การบริการ และพื้นฐานทางเทคโนโลยี สามารถแบ่งกลุ่มย่อยเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ คอมพิวเตอร์, การสื่อสาร และข้อมูลแบบมัลติมีเดีย (http://th.wikipedia.org/wiki/%)
เทคโนโลยีสารสนเทศ หมายถึง เทคโนโลยีที่นำมาใช้ในการเก็บข้อมูล (Data) และประมวลผลข้อมูลให้เกิดผลลัพธ์เป็นสารสนเทศ (Information) เพื่อนำไปใช้ประโยชน์(คณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2547)
เทคโนโลยีระบบสารสนเทศ คือ การประมวลผลข้อมูลในลักษณะต่าง ๆ เพื่อช่วยในการจัดการและบริหารงาน (ชม ภูมิภาค : 2543, อ้างถึงใน คมกฤต สมบูรณ์ (2552)
นวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการบริหารจัดการศึกษา โดยถูกนำมาใช้ในลักษณะต่างๆ ได้แก่ (คณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2547)
1. การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ช่วยในการตัดสินใจ เช่น ระบบสารสนเทศสำหรับผู้บริหาร (Executive Information System ) ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ ( Decision Support Systems)
2. การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารงานของสถานศึกษา เช่น งานวิชาการ งานธุรการ งานกิจการนักเรียน การพัฒนาบุคลากร การเงิน และพัสดุ เป็นต้น
3. การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารทางไกล เช่น Teleconference
4. การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการพัฒนาคุณภาพการเรียนรู้ เช่น อินเตอร์เน็ต เวบไซต์ของสถานศึกษา คอมพิวเตอร์ช่วยสอน หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (E- Book) การเรียนรู้ผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (E-Learning) ห้องเรียนอิเล็กทรอนิกส์ (E- Classroom) ห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ (E- Library) เป็นต้น
จะเห็นได้ว่านวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศ ช่วยเพิ่มผลผลิต ลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการศึกษาเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะในยุคปฏิรูปการศึกษารอบที่สอง ดังนั้นการคิดค้นนวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศจึงเป็นหน้าที่ของนวัตกรทั้งหลายที่จะต้องใช้ความรู้และความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ช่วยกันพัฒนาให้มีขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดคุณูปการสูงสุดต่อการจัดการศึกษา
เอกสารอ้างอิง
คมกฤต สมบูรณ์. (2552) เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการเรียนรู้ สำหรับครู [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://tarnpj01.blogspot.com/ วันที่ค้นข้อมูล 9 ธันวาคม 2554.
เทคโนโลยีสารสนเทศ. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://th.wikipedia.org/wiki/%. http://tarnpj01.blogspot.com/ วันที่ค้นข้อมูล 9 ธันวาคม 2554.
สถาบันส่งเสริมการสอนวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี. เทคโนโลยีสารสนเทศ. [ออนไลน์] เข้าถึง ได้จาก http://web.ku.ac.th/schoolnet/snet1/network/it/index.html. วันที่ค้นข้อมูล 9 ธันวาคม 2554.
http://www.northeducation.ac.th/etraining/courses/3/itedu/chap1/index01_2.php
นวัตกรรม (Innovation) คืออะไร ? [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก
http://www.goofriends.org/?name=knowledge&file=readknowledge&id=7
วันที่ค้นข้อมูล 9 ธันวาคม 2554.
ชม ภูมิภาค, เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา, เทคโนโลยีสื่อสารการศึกษา, 4(1) น.15-17, 2543. : http://www.school.net.th/library/create-web/10000/technology/10000-4874.html
สำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา. (2547) ผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ. กรุงเทพมหานคร : เอส แอนด์ จี กราฟฟิค.
Results Based Management : RBM
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ : Results Based Management (RBM ) เป็นเครื่องมือที่มีความเหมาะสมและนิยมใช้ในการประเมินประสิทธิผลตามแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ หมายถึง การบริหารที่มุ่งเน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์กร เป็นหลัก เป็นการเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายที่กำหนด โดยใช้ระบบการประเมินผลงานที่อาศัยตัวชี้วัดเป็นตัวสะท้อนผลงานให้ออกมาเป็นรูปธรรม
ผลสัมฤทธิ์ (Results) = ผลผลิต ( Output) + ผลลัพธ์ (Outcomes)
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นการบริหารงานที่จัดหาทรัพยากรอย่างประหยัด( Economy) การบริหารทรัพยากรมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และการได้ผลงานที่บรรลุเป้าหมายขององค์การ (Effectiveness) เทคนิคที่เกี่ยวข้องกับการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เช่น การวัดผลการปฏิบัติงาน ( Performance Measurement) การเทียบงาน ( Benchmarking) คุณภาพการให้บริการ ( Service Quality) การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน (Performance Auditing) การประเมินโครงการ (Project Evaluation) การมอบอำนาจและให้อิสระในการทำงาน การวางแผนองค์กรและแผนกลยุทธ์ และการทำสัญญาผลการปฏิบัติงาน
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์จึงเป็นเครื่องมือสำหรับผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานในการประเมิน ผลการปฏิบัติงานอย่างมีระบบ มีคุณธรรมและเป็นธรรม ที่อาศัยตัวชี้วัดในการวัดผลลัพธ์เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด โดยมีจุดมุ่งหมายหลักคือ การบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร โดยมีกรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ 4 ด้าน คือ ด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอกองค์กร ด้านองค์ ประกอบภายในองค์กร ด้านนวัตกรรม และด้านการเงิน
ลักษณะองค์กรที่บริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
องค์กรที่ได้ใช้ระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จะมีลักษณะทั่วไป ดังนี้
1. มีนโยบาย พันธกิจ วัตถุประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจน และเป้าหมายที่รูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์
2. ผู้บริหารทุกระดับในองค์กรต่างมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน และเป็นเป้าหมายที่มีรากฐานมาจากพันธกิจขององค์กรเท่านั้น
3. เป้าหมายจะวัดได้เป็นรูปธรรม โดยมีตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้ เพื่อให้สามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้
4. การตัดสินใจในการจัดสรรงบประมาณให้หน่วยงานหรือโครงการต่าง ๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลัก
5. พนักงานทุกคน รู้ว่างานที่องค์กรคาดหวังคืออะไร คิดเสมอว่างานที่ตนทำอยู่นั้นเพื่อให้เกิดผลอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของโครงการและองค์กรอย่างไร
6. มีการกระจายอำนาจการตัดสินใจ การบริหารงาน บริหารคนสู่หน่วยงานระดับล่าง เพื่อให้สามารถทำงานได้บรรลุผลได้อย่างเหมาะสม
7. มีระบบสนับสนุนการทำงานในเรื่องระเบียบการทำงานสถานที่ อุปกรณ์ในการทำงาน
8. มีวัฒนธรรมและอุดมการณ์ร่วมกัน ในการทำงานที่สร้างสรรค์เป็นองค์กรที่มั่งมั่นจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้
9. พนักงานมีขวัญและกำลังใจดี เนื่องจากได้โอกาสปรับปรุงงานและดุลยพินิจในการทำงานที่กว้างขึ้น
ขั้นตอนในการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
ขั้นตอนในการดำเนินงานภายในองค์กรที่บริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ดังนี้
- ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์วิสัยทัศน์และพันธกิจเพื่อให้รู้ทิศทางขององค์กรในอนาคต และวัตถุประสงค์ขององค์กร
- ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ซึ่งจะทำหน้าที่ชี้นำ หรือเป็นหลักหมายสำคัญต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ โดยใช้เกณฑ์ต่อไปนี้
1) มุ่งความสำคัญไปที่ผลผลิตและผลลัพธ์ขององค์กร
2) มีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือวัตถุประสงค์ขององค์กร โดย มุ่งเน้นเฉพาะงานที่สำคัญอย่างยิ่งเท่านั้น
3) มีความหมายที่เฉพาะเจาะจงและสามารถเข้าใจได้ง่าย ตรงกับสิ่งที่องค์กรมุ่งหวัง
4) ผู้บริหารให้การยอมรับ
5) องค์กรสามารถควบคุมผลให้เกิดขึ้นได้ในทางปฏิบัติ
- ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก ที่มีลักษณะ SMART คือ
1) Specific – มีลักษณะเฉพาะเจาะจง ชัดเจน
2) Measurrable – สามารถวัดได้
3) Achievable – สามารถบรรลุ หรือ สำเร็จได้
4) Realistic – สอดคล้องกับความเป็นจริง
5) Timely – วัดได้ตามช่วงเวลาที่กำหนด
- ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดแหล่งข้อมูลเพื่อให้รู้ว่าข้อมูลของผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีอยู่ที่หน่วยงานใดภายในองค์กร และจัดเก็บอยู่ในรูปแบบของแฟ้มข้อมูล รายงาน ประจำเดือน หรือระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
- ขั้นตอนที่ 5 ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะเป็นผู้กำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก เพื่อเป็นเกณฑ์เทียบว่า ผลการปฏิบัติงานดีพอหรือไม่เพียงใด
- ขั้นตอนที่ 6 การรวบรวมข้อมูล องค์กรดำเนินการรวบรวมข้อมูลผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัดผลการ ดำเนินงานหลักในรอบระยะเวลาที่กำหนด
- ขั้นตอนที่ 7 การบันทึกและการอนุมัติข้อมูลเป็นการทำงานบน Webbase ของระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
- ขั้นตอนที่ 8 การวิเคราะห์ผล เพื่อพิจารณาผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด แล้ววิเคราะห์หาสาเหตุที่ผลการปฏิบัติงานต่ำหรือสูงกว่าเป้าหมายเกินไปเพื่อเสนอทาง เลือกต่อผู้บริหารในการปรับปรุงประสิทธิภาพของงาน
- ขั้นตอนที่ 9 การรายงานผลการวิเคราะห์ เสนอผู้บริหาร โดย ผู้บริหารสามารถเรียกดูข้อมูลผลการปฏิบัติงานขององค์กรผ่านอินเตอร์เน็ตได้ด้วยตนเอง โดยใช้รายงานระบบงานประยุกต์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ได้อีกส่วนหนึ่ง
การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ( การประยุกต์ทฤษฎีสู่การปฏิบัติ ) [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://kalai.exteen.com/20051121/entry
ศิริพล ศิริทรัพย์. การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.logist.rtaf.mi.th/mangerment.html
สถาบันวิจัยพฤติกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ. การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management – RBM) เอกสารประกอบการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ เรื่อง การ เสริมสร้างแนวคิดและการปรับปรุงโครงการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมสุขภาพในเขต กรุงเทพมหานคร 30 เม.ย.-2 พ.ค.51. สถาบันวิจัยพฤติกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัย ศรีนครินทรวิโรฒ. [ออนไลน์] สืบค้นจาก
http://bsris.swu.ac.th/health/doc/knowledge/result_based_management.pdf
คุณลักษณะของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ และ KPI ในการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์. ศูนย์ประกันคุณภาพการศึกษา. สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ. [ออนไลน์] สืบค้นจากhttp://www.qa.kmutnb.ac.th/qa_news/2547/QANEWS71
Intertek Moody. การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( result base management). [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.training.moodyinfo.com/index.php/iso-article/540-result-base- management.html
Learning Organization : องค์กรแห่งการเรียนรู้
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
Learning Organization เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน Learning Organization จึงเป็นเครื่องมือการจัดการที่นิยมใช้กันมากในปัจจุบัน
ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ มีลักษณะเป็นพลวัต (Dynamics) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้าน ๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) รวมทั้งมีบุคลิกขององค์การในลักษณะที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยว ข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้
แนวคิดของ Learning Organization
Learning Organization เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะ การเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter M. Senge (2006) ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่นเขียนหนังสือ “The Fifth Discipline” ซึ่งเชื่อว่า หัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง มีดังนี้
1. Personnal Mastery : ความรอบรู้ของบุคคล เป็นบุคลิกภาพของบุคคลในองค์การที่มีความสนใจใฝ่รู้ เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ทำให้มีความรอบรู้ และมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมาย (Peter M. Senge , 2006: 131)
2. Mental Modesl : แบบแผนความคิด เป็นแบบแผนวิธีการคิดของบุคคลที่ใช้สติ มีความหนักแน่นมีเหตุมีผล มีมุมมองที่เปิดกว้าง ต่อสิ่งต่าง ๆ หรือเรื่องราวต่าง ๆ ของบุคคลในองค์การที่ปฏิบัติจนเป็นวัฒนธรรมขององค์การ (Peter M. Senge , 2006: 164)
3. Shared Vission : วิสัยทัศน์ร่วม การกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันของคนในองค์การ เป็นความมุ่งหวังของทุกองค์การที่ต้องการทำให้เกิดเป็นรูปธธรรม เพราะทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมรับผิดชอบในการขับเคลื่อนองค์การไปสู่เป้าหมาย (Peter M. Senge , 2006: 192)
4. Team Learning : ทีมแห่งการเรียนรู้ เป็นกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันของทีม บนพื้นฐานของความรอบรู้ของบุคคล เพื่อสร้างสรรค์ผลงาน จากวิสัยทัศน์ร่วมขององค์การ (Peter M. Senge , 2006: 218)
5. Systems Thinking : การคิดเชิงระบบ เป็นความสามารถของบุคคล ในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบ ทั้งภาพรวมและรายละเอียดของส่วนประกอบย่อย ๆ ซึ่งความคิดเชิงระบบ นี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อน ต่างๆ ได้เป็นอย่างดี (Peter M. Senge , 2006 : 69)
การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
กระบวนการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นการพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง (Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ ซึ่งได้แก่ Personal Mastery, Mental Model, Share Value, Team Learn และ System Thinking
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
แหล่งอ้างอิง
ชาติ กิจธนะเสรี. การก้าวสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://arit.cmru.ac.th/km/file/25known.doc
การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ( การประยุกต์ทฤษฎีสู่การปฏิบัติ ) [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://kalai.exteen.com/20051121/entry
Peter M. Senge. 2006. The Fifth Discipline. Doubleday a division of Random House, Inc. The United State of America.
Learning Organization. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=5353591&Ntype=3
Change Management : การบริหารการเปลี่ยนแปลง
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
การเปลี่ยนแปลงในองค์กรเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างมีลำดับขั้นตอน เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) ได้แบ่งขั้นตอนของกระบวนการให้การเปลี่ยนแปลงออกเป็น 3 ระยะ ได้แก่ 1) ระยะยอมรับถึงความจำเป็น (Unfreezing) เป็นขั้นตอนที่เงื่อนไขสภาพแวดล้อมและสถานภาพเดิมที่องค์การเป็นอยู่ขณะนั้นเกิดปัญหาทำให้การดำเนินกิจการไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งอาจเกิดจากการมีโครงสร้างการจัดรูปแบบงาน หรือเทคโนโลยีที่ขาดประสิทธิผลหรือการที่พนักงานขาดทักษะและเจตคติที่เหมาะสม การเกิดวิกฤตการณ์เป็นตัวเร่งให้ฝ่ายต่าง ๆ ยอมรับและเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง 2) ระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นขั้นตอนของการนำแผนงานวิธีการและเทคนิคต่าง ๆ ลงสู่การปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่สภาพที่ต้องการ และ 3) ระยะรักษาสภาพใหม่ให้อยู่กับองค์การได้ถาวร (Refreezing) ขั้นตอนนี้คือ การทำให้การเปลี่ยนแปลงใหม่ในด้านต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นคงอยู่และกลายเป็นส่วนหนึ่งขององค์การต่อไป
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงการดำเนินงานด้านกระบวนการภายในองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นเทคนิคการจัดการที่เป็นส่วนหนึ่งของความสามารถหลักของผู้บริหาร การบริหารการเปลี่ยนแปลงมีหลักสำคัญ 4 ประการ คือ 1) การบริหารทิศทางการเปลี่ยนแปลง 2) การพัฒนาความสามารถของบุคลากร 3) การปรับบุคลากรให้เข้ากับองค์กร และ 4) การพัฒนาความพร้อมขององค์กร ในยุคปัจจุบันที่เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วผู้บริหารจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองและองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม และมีการเตรียมความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ซึ่งสิ่งที่องค์กรจะต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง คือ องค์ประกอบที่สำคัญ 6 ด้านต่อไปนี้
1. เป้าหมายและกลยุทธ์ (Goals and strategies) องค์การมีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เป้าหมายและกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายอยู่ตลอดเวลา เช่น เมื่อมีการขยายกิจการหรือเมื่อต้องเสนอสินค้าหรือบริการตัวใหม่เข้าสู่ตลาด เมื่อต้องแสวงหาตลาดใหม่เพื่อรองรับสินค้า เป็นต้น
2. เทคโนโลยี (Technology) การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีมีตั้งแต่ระดับเล็กน้อยถึงระดับสำคัญ เช่น การเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์สายตรงเป็นระบบเครือข่ายให้ลูกค้า สามารถเข้าถึงสินค้าและใช้บริการได้สะดวก ถือเป็นการเปลี่ยนเทคโนโลยีระดับเล็กน้อยแต่ถ้าทั้งกิจการต้องเปลี่ยนแปลงเครื่องจักรและเทคโนโลยีใหม่ทั้งหมดเพื่อการผลิตให้ทันสมัย ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่
3. การออกแบบงานใหม่ (Job redesign) องค์การจำเป็นต้องจัดงานออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ ใหม่ให้มีระดับความมากหรือน้อยในประเด็น เช่น ความหลากหลาย (Variety) การให้อิสระ (Autonomy) การมีลักษณะเฉพาะ (Identity) การให้ความสำคัญ (Significance) ตลอดจนการจัดระบบข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) เป็นต้น
4. โครงสร้าง (Structure) เช่น จัดโครงสร้างแบบตามหน้าที่หรือแบบที่เน้นผลผลิต จะมีความเป็นทางการและรวมศูนย์เพียงไร เน้นแบบแนวราบหรือแนวตั้ง (Flat or tall structure) หรือแบบเครือข่าย (Networking) เป็นโครงสร้างแบบจักรกล (Mechanic structure) หรือแบบสิ่งมีชีวิต (Organic structure) เป็นต้น
5. กระบวนการ (Process) เป็นขั้นตอนการทำให้งานสำเร็จ ก็อาจจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น แทนที่เคยทำตามลำดับเป็นขั้นตอน ไปเป็นการร่วมทำพร้อมกันจนงานสำเร็จ
6. คน (People) คนที่ปฏิบัติงานในองค์การจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเมื่อเงื่อนไขอื่นได้เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งสามารถทำได้ 2 วิธี วิธีแรกปรับเปลี่ยนคนออกแล้วจ้างคนที่เหมาะสมกับภารกิจใหม่เข้าแทน ทำนองที่เรียกว่า ถ่ายเลือดใหม่ (New blood) วิธีหลังใช้วิธีเปลี่ยนแปลงคนเดิมด้วยการพัฒนาฝึกอบรมด้านทักษะและเจตคติที่สอดคล้องกับงานใหม่
ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจะต้องใช้ความอดทน และความพยายามเป็นอย่างมากในการที่จะเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์กรให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
กิตติยา คัมภีร์. การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management). [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.opdc.go.th/special.php?spc_id=4&content_id=116
การประยุกต์ทฤษฎีสู่การปฏิบัติขององค์กรภาครัฐ. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://kalai.exteen.com/20051121/entry
นุชนาถ. แนวคิดเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร. 2551. [ออนไลน์] สืบค้นจาก http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=1425.0
Benchmarking : เครื่องมือการพัฒนาองค์กร
ผู้เรียบเรียง ธิดารัตน์ เทพรัตน์
Benchmarking คืออะไร
Robert และ Boxwell (1994) กล่าวว่า Benchmarking เกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดของกิจการ
F. John Reh, ให้นิยาม Benchmarking ว่า เป็นกระบวนการของการกำหนดว่าใครดีที่สุด ใครเป็นมาตรฐาน และสิ่งที่เป็นมาตรฐานคืออะไร
รณินทร์ กิจกล้า ให้นิยามว่า Benchmarking คือ วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบ ผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเอง เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศในธุรกิจ
Benchmarking จึงเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) กับองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล การศึกษาจากประสบการณ์ตรงขององค์กรอื่น แล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลา ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน
ดังนั้น Benchmarking จึงเป็นเส้นทางลัดที่ทำให้องค์กรสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด ผลที่ได้รับจากการทำ Benchmarking คือทำให้รู้ว่าใครหรือองค์กรใดเป็นผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุดและมีวิธีปฏิบัติอย่างไร เพื่อองค์กรอื่นจะนำมาปรับปรุงผลการดำเนินงานของตน โดยเลือกสรรและนำวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศเหล่านั้น ไปประยุกต์ใช้ในกระบวนการทำงานของตนเอง ซึ่งไม่ใช่การลอกเลียนแบบแต่เป็นการสร้างสรรค์ผลงานใหม่ๆ อันเกิดจากการเรียนรู้
ขั้นตอนการทำ Benchmarking
- การวางแผน (Planning) มีลำดับขั้นตอนดังนี้ คือ
- Identify what is to be Benchmarked (การกำหนดหัวข้อการทำ Benchmarking) เริ่มต้นจากการวิเคราะห์องค์กรของตนเองเสียก่อน จากมุมมองภายในที่เป็นประเด็นสำคัญภายในองค์กร (Internal standpoint of productivity) และจากมุมมองภายนอกองค์กรที่มาจากลูกค้า (External standpoint of customer) โดยอาศัยข้อมูลประกอบทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ข้อมูลการตลาด กำไร ขาดทุน คุณภาพสินค้าบริการ ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผลการประเมินจากลูกค้า และอื่นๆ ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยในการตัดสินใจว่า การทำ Benchmarking ควรเริ่มที่ประเด็นใดก่อน
- Identify Comparative Companies (การกำหนดองค์กรเปรียบเทียบ) หรือการคัดเลือกผู้ที่จะมาเป็นผู้เปรียบเทียบข้อมูลกับเรา โดยการจัดทำรายชื่อองค์กรที่ต้องการจะเปรียบเทียบและการคัดเลือกองค์กร โดยอาจเลือกองค์กรดังนี้ – ผู้ที่อยู่ภายในกลุ่มองค์กรเดียวกันหรือเครือข่ายเดียวกัน (Internal) – องค์กรหรือหน่วยงานที่เป็นคู่แข่งโดยตรง (Competitive) – องค์กรที่อยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันแต่ไม่ใช่คู่แข่ง (Industry) – องค์กรที่อยู่คนละกลุ่มอุตสาหกรรม (Generic)
หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการพิจารณาคัดเลือกองค์กร ได้แก่ ขนาด (Size) กลุ่มอุตสาหกรรม (Type of Industry) โครงสร้างองค์กร (Organization Structure) ระดับของเทคโนโลยี (Technology) ระดับของเทคโนโลยีใกล้เคียงกันหรือไม่ ปรับให้เข้ากันได้หรือไม่ เราต้องการเทคโนโลยีระดับใด คุณลักษณะของสินค้า/บริการ (Product and Service) และความต้องการของลูกค้า (Customer Needs) ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factors) ปัจจัยแห่งความสำเร็จขององค์กรเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร รางวัล/การยอมรับ (Rewarding and Recognition) และสถานที่ตั้ง (Location)
- Determine Data Collection Method & Collect Data (การกำหนดวิธีการเก็บข้อมูลและการเก็บข้อมูล) ต้องวางแผนการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ และต้องตัดสินว่าเป้าหมายของข้อมูลและชนิดของข้อมูลจะเป็นอย่างไร ข้อมูลแบบไหนที่ต้องการและจะสามารถสืบค้นหาข้อมูลนั้นได้อย่างไร จากแหล่งไหน
การวิเคราะห์กระบวนการ หรือ Process Mapping จะทำให้ทราบถึงสถานการณ์ของตนเองในปัจจุบัน และศึกษาดูว่า อะไรคือตัวชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator : KPI) และปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factor : CSF of Process) ของกระบวนการนั้นๆ ผลของการวิเคราะห์ KPI และ CSF คือสิ่งสำคัญที่จะนำมาเป็นแนวทางในการสร้างประเด็นคำถาม เพื่อที่จะใช้ถามผู้ที่เป็นคู่เปรียบเทียบของเรา ซึ่งควรเป็นคำถามที่เน้นถามในเรื่องวิธีปฏิบัติ
การเก็บข้อมูลควรเก็บจากหลายๆ แหล่ง หลายๆ แบบควบคู่กันไป และควรคาดคะเนหรือเดาถึงผลที่จะได้จากการเก็บข้อมูลล่วงหน้าด้วย การได้ทราบผลของข้อมูลในเชิงปริมาณ จะทำให้ทราบถึงช่วงห่างระหว่างตัวเราและคู่เปรียบเทียบว่ามีความแตกต่างกันมากน้อยเพียงไร การได้ทราบข้อมูลในเชิงคุณภาพ จะทำให้ทราบถึงวิธีการว่าทำอย่างไรถึงได้ผลเช่นนั้น
- การวิเคราะห์ (Analysis) หลักการวิเคราะห์ (Analysis) ประกอบด้วย
- Determine Current Performance Gap (การหาช่วงห่างระหว่างตัวเรากับองค์กรที่เราไปเปรียบเทียบด้วย )
การวิเคราะห์ช่วงห่าง (Gap Analysis) จะทำให้ทราบว่าประสิทธิภาพหรือความสามารถของเราห่างจากคู่แข่ง หรือผู้ที่เราไปเปรียบเทียบด้วยมากน้อยเพียงใด
มีการเปรียบเทียบข้อมูลเพื่อหาว่าใครเป็นผู้ที่มีการปฏิบัติได้ดีที่สุด และควรคำนึงว่าเป็นข้อมูลที่เปรียบเทียบกันได้หรือไม่ หากเปรียบเทียบกันไม่ได้ ควรมีการนำมาปรับให้เปรียบเทียบกันได้เสียก่อน (Normalizing Data)
การวิเคราะห์จะต้องมุ่งเน้นที่จะค้นหาและตอบคำถามให้ได้ว่า คู่เปรียบเทียบทำอย่างไร จึงสามารถสร้างวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ให้เกิดขึ้นได้ อะไรคือเบื้องหลังของความสำเร็จ ปัจจัยหรือกิจกรรมใดที่ทำให้องค์กรสามารถสร้างการปฏิบัติที่เป็นเลิศหรือเคล็ดลับของความสำเร็จ (Enabler)
- Project Future Performance Levels (การคาดคะเนความแตกต่างกับคู่เปรียบเทียบที่จะเกิดขึ้นในอนาคต) อาจคำนวณถึงช่วงห่างที่จะเกิดขึ้นในระยะเวลา 3-5 ปี หรืออาจสามารถทำการประเมินคาดการณ์ได้ถึง 5-10 ปี
- การบูรณาการ (Integration) เป็นขั้นตอนของการนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์ข้อมูล มาสื่อให้ผู้เกี่ยวข้องยอมรับ และตั้งเป้าหมายในการปรับปรุงร่วมกัน
- การปฏิบัติ (Action) ประกอบด้วย
- Develop Action Plans (การจัดทำแผนปฏิบัติการ)
เป็นการนำผลของการรวบรวมข้อมูลทั้งหมด มาจัดทำเป็นแผนปฏิบัติการที่ชัดเจน ทั้งแผนระยะสั้นและแผนระยะยาว การจัดทำแผนจะต้องมีการระบุถึงบุคคลผู้รับผิดชอบ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ผู้ดำเนินการ งบประมาณ วิธีที่ใช้ในการติดตามความคืบหน้า รวมทั้งระยะเวลาที่แผนเริ่มต้นและสิ้นสุด การเขียนแผนต้องมีการเรียงลำดับกิจกรรมก่อนหลัง เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสนที่อาจเกิดขึ้นกับผู้ปฏิบัติได้ และการจัดทำแผนไม่ควรใช้เวลานานเกินไป
- Implement Specific Actions & Monitor Progress (การปฏิบัติงานตามแผน)
เป็นการนำแผนไปสู่การปฏิบัติ และการควบคุมและกำกับดูแลให้ผลเป็นไปตามแผนที่วางไว้ การปฏิบัติอาจมีการแต่งตั้งทีมทำงาน Implementation Team เพื่อดำเนินการตามแผนโดยเฉพาะก็ได้ การติดตามผล ควรมีการระบุถึงวิธีการและความถี่ที่แน่นอนในการติดตาม หรืออาจมีการแต่งตั้งทีมงานขึ้นมาเป็นผู้ติดตามและกำกับผลโดยตรงก็ได้
- Recalibrate Benchmarks (การทบทวนผล)
เป็นการเทียบค่ากับผู้ที่ดีที่สุดหรือคู่เปรียบเทียบ โดยพิจารณาจาก การบรรลุเป้าหมายหรือยัง Benchmark ดีขึ้นหรือไม่ ต้องทบทวนเป้าหมายใหม่หรือไม่ ควรหารคู่เปรียบเทียบเพิ่มหรือไม่ สิ่งที่เรียนรู้จากการทำ Benchmarking ครั้งนี้คืออะไร อะไรคือจุดอ่อนและอะไรคือจุดที่ต้องปรับปรุง
สรุปได้ว่าการใช้ Benchmarking เป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร ทำให้องค์กรสามารถตั้งเป้าหมายที่ตรงกับความเป็นจริงได้ ทำให้องค์กรมองตัวเองได้ดีขึ้น ทำให้องค์กรได้ทราบถึงสมรรถนะของตนเองเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น อีกทั้งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง สามารถเพิ่มผลิตภาพขององค์กร ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรในด้านการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า การลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ การลดของเสีย การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน การส่งมอบ และการลดต้นทุน
แหล่งอ้างอิง
รณินทร์ กิจกล้า. Benchmarking : เครื่องมือพัฒนาองค์กร ตามแนวทางการจัดการสมัยใหม่ สถาบันพัฒนาสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตชุมชนไทย. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://www.crma38.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=538678047&Ntype=28
Robert J. , & R. J. Boxwell 1994. Benchmarking for Competitive Advantage. McGraw-Hill, InC., The United state of America. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://www.amazon.com/Benchmarking-Competitive-Advantage-Robert- Boxwell/dp/0070068992
F. John Reh, How to Use Benchmarking in Business. [ออนไลน์] เข้าถึงได้จาก http://management.about.com/cs/benchmarking/a/Benchmarking.htm
thidarat00 